Pasar de ser un colaborador individual a un mando intermedio es difícil. Esto es lo que querrás evitar.

La transición a un puesto directivo es difícil porque suele requerir que las personas pongan en práctica una serie de habilidades muy distintas de las que sirvieron de base para su ascenso al puesto. Muchos jefes empezaron siendo excelentes colaboradores individuales y ahora tienen que motivar a un equipo de personas, comunicarse con ellas eficazmente y asegurarse de que realizan un trabajo de alta calidad.

Por eso no es de extrañar que los nuevos jefes cometan muchos errores. He aquí algunos de los más comunes:

PONERSE EN MARCHA ANTES DE ESCUCHAR

Como nuevo jefe, probablemente estés ansioso por demostrar que perteneces a tu nuevo puesto. En consecuencia, es posible que desees tomar algunas medidas para demostrar que eres un líder de equipo eficaz.

Lo más importante que puedes hacer en tus primeras semanas como jefe, es escuchar. Habla con cada uno de tus subordinados directos. Entérate de lo que les gusta y lo que no les gusta de su trabajo. Háblales de cómo funcionan los procesos que utiliza el grupo. Pídeles que te ayuden a identificar los recursos que podrían ser necesarios para realizar tareas clave.

Estas conversaciones te ayudarán a asegurarte de que no introduces inadvertidamente cambios que perturben aspectos del trabajo del equipo que ya funcionan sin problemas. Además, cuanto más conozcas a tu equipo, mejor podrás comunicarte con él más adelante. Conocer sus objetivos y aspiraciones puede ayudarle a conectar los comentarios y peticiones con sus objetivos y valores. Por último, al escuchar a los miembros de tu equipo, das un paso hacia la creación de confianza al respetar sus conocimientos y experiencia.

NO TENER EN CUENTA LAS DIFERENCIAS INDIVIDUALES

Los nuevos jefes suelen elaborar sus comentarios a los demás basándose en lo que ellos habrían querido oír en la misma situación. Utilizan su propia experiencia como modelo para influir en el comportamiento de los demás.

Eso lleva rápidamente a reconocer que existen grandes diferencias individuales entre las personas en cuanto a lo que les motiva. Para ayudar a moderar esta tendencia, es valioso conocer dos fuentes significativas de variación entre las personas. En primer lugar, familiarízate con las cinco grandes características de la personalidad: Apertura a la experiencia, Conciencia, Extraversión, Agradabilidad y Neuroticismo. Estas características reflejan formas significativas en que las personas varían en sus motivaciones por defecto. A medida que conozcas estas características, serás más consciente de las formas en que las personas difieren de ti, lo que puede ayudarte a predecir cómo reaccionarán ante las situaciones y los comentarios.

En segundo lugar, familiarízate con las principales diferencias de valores entre las personas. Los valores reflejan las lentes que utilizan las personas para determinar lo que es importante para ellas y lo que les gusta. Estos valores pueden cambiar a lo largo de la vida de una persona, pero reflejan una combinación de inculturación, experiencia y herencia. Una forma de familiarizarse con estos valores es hacerse uno mismo una encuesta de valores.

UTILIZAR LA COMUNICACIÓN INDIRECTA

Los nuevos jefes se encuentran a menudo en situaciones en las que tienen que mantener conversaciones difíciles. Una situación habitual es que un empleado esté rindiendo por debajo de lo esperado y, como supervisor, el jefe tenga que hablarle tanto de lo que va mal como de lo que hay que hacer para solucionar el problema.

Por desgracia, estas conversaciones son difíciles (sobre todo para las personas que tienen la característica de personalidad de ser muy agradables, lo que refleja que les motiva caer bien a los demás). Cuando criticas la actuación de otra persona, es probable que la hagas sentir mal. También es posible que tus críticas generen resistencia.

Para evitar las reacciones negativas, es habitual evitar el problema. Es posible que utilices el infame sándwich de mier*a, en el que la crítica se coloca entre dos suaves rebanadas de cumplido. Puede que te resulte difícil exponer con claridad tu preocupación y que, por tanto, hables de ella de forma abstracta. Estas estrategias facilitan la conversación inicial, pero no ayudan a tus supervisados a saber qué va mal o cómo mejorarlo.

En su lugar, adopta la declaración X-Y-Z:

Hiciste X, causó Y, y en el futuro me gustaría que hicieras Z.

Esta fórmula es agradable, porque contiene una exposición clara del problema y su resultado y sugiere un enfoque alternativo para situaciones futuras. Al centrarse en acciones y consecuencias claras, también se evita hablar de los motivos de los demás, que suele ser un detonante para que se pongan a la defensiva.

Por último, muchas organizaciones ofrecen formación a los nuevos directivos para ayudarles a desarrollar estas habilidades como supervisores. Aprovecha todos los cursos que se ofrezcan. Si tu organización no ofrece esta formación, habla con tu supervisor para que te reembolse el costo de un programa en un instituto cercano que te ayude a adquirir las muchas habilidades nuevas que te convertirán en un gran líder de personas.