Los mejores gerentes contratan a personas inteligentes para que trabajen para ellos. Pero, ¿qué pasa si sus subordinados directos son más inteligentes que usted? ¿Cómo gestiona a las personas que tienen más experiencia o más conocimientos? ¿Cómo los capacita si no tiene el mismo nivel de experiencia?

Lo que dicen los expertos
Obtener un ascenso a un trabajo que incluya la responsabilidad de áreas fuera de su dominio puede ser francamente aterrador. Es posible que sus empleados le hagan preguntas para las que no sabe las respuestas y es posible que ni siquiera las comprenda por completo. “Cuando eres un experto técnico, sabes tu valor para la organización”, dice Wanda Wallace, presidenta y directora ejecutiva de Leadership Forum y autora de Reaching the Top . "Pero cuando no tienes la experiencia en contenido, o la 'mejor' experiencia en contenido, tienes problemas con: ¿cuál es mi valor?" Encontrar la respuesta a esa pregunta requiere un cambio de mentalidad. “Su papel ya no es ser un colaborador individual”, dice Linda Hill, profesora de la Escuela de Negocios de Harvard y coautora de Being the Boss ."Su trabajo es preparar el escenario y, por definición, eso significa que tendrá personas con más experiencia, más actualizadas y con más experiencia trabajando a sus órdenes". Y si bien al principio puede parecer desconcertante desde el punto de vista profesional, es un buen augurio para su futuro. “Cuanto más alto se asciende en una organización, más se espera que tome decisiones sobre las que es posible que no tenga experiencia o conocimientos directos”, dice Roger Schwarz, psicólogo organizacional y autor de Smart Leaders, Smarter Teams . "Es el comienzo del cambio en tu carrera". A continuación, se ofrecen algunos consejos sobre cómo realizar esa transición de la manera más fluida posible.

Enfréntese a sus miedos
Es natural sentirse preocupado o inseguro acerca de su capacidad para manejar a alguien que tiene experiencia o conocimientos superiores. “Los negocios son emocionales”, dice Wallace. "Y cuando estás liderando un grupo que sabe más sobre el trabajo diario que tú, da miedo". Según Schwarz, el primer paso es considerar si su miedo se basa en la realidad. "Si nadie te ha dicho nada directa o indirectamente, debes mirar más a fondo y preguntarte: ¿de dónde viene este miedo?" Hill está de acuerdo y agrega que puede ser peligroso ignorar las dudas. Por un lado, "si te sientes amenazado, otras personas captarán esas señales". Por otro, "si no te sientes cómodo entrenando a alguien que tiene más experiencia que tú, podrías terminar descuidando a esa persona".

Busque asesoramiento
Considere la posibilidad de comunicarse con otros gerentes que puedan haber experimentado desafíos similares. “Hablar con compañeros, entrenadores y mentores sobre sus sentimientos y miedos a la insuficiencia” lo ayudará a sentirse menos solo y también puede brindarle ideas sobre cómo manejar la situación, dice Wallace. Una conversación sincera con su gerente también podría valer la pena, según Schwarz. “Comparta sus preocupaciones y pregúntele qué lo llevó a seleccionarlo para el puesto y qué aporta”, dice. Esto no es "buscar cumplidos", agrega. "No hay nada de malo en pedir tranquilidad", y las respuestas "le darán una idea de sus fortalezas y las necesidades de desarrollo de sus informes".

Infórmese
En la organización de ayer, el jefe era el maestro y los empleados estaban ahí para aprender y hacer lo que les decían. Hoy, "el aprendizaje es una calle de dos vías", dice Schwarz. Dígale a sus subordinados directos que desea aprender de ellos y luego sea deliberado acerca de “crear oportunidades para que eso suceda”, dice. “No es necesario que se convierta en un experto técnico, pero sí necesita saber lo suficiente sobre los detalles para saber dónde están los problemas”, agrega Wallace. Ella sugiere seguir a los miembros del equipo durante un día o incluso un par de horas y "hacer muchas preguntas tontas". Descubra qué les preocupa, dónde se atascan y de quién podrían utilizar sus aportaciones. “Obtenga información sobre lo que hace su gente”, dice. "Es una motivación enorme para los empleados".

Afronte cualquier problema
Si los miembros de su equipo expresan inquietudes sobre su capacidad para liderar, o si escucha que los rumores de la oficina están llenos de rencor, debe abordar el problema de frente. Cuando se trata de un subordinado directo que es abiertamente hostil o está fuera de su trabajo, debe ser honesto y "dispuesto a ser vulnerable", según Schwarz. Recomienda decir algo como: "Sé que tienes más experiencia y conocimientos que yo, y entiendo que te preocupes por eso". No intentes "proteger tu ego". En su lugar, acérquese a la persona con curiosidad y háblele "sobre lo que puede hacer para ayudar a satisfacer sus necesidades". Recuerde, agrega Hill, su objetivo es "averiguar cómo van a trabajar juntos y apoyar a su empleado".

Dar y recibir retroalimentación
“Es bastante tonto pensar en dar retroalimentación ” en el área de especialización de sus subordinados directos cuando no tiene las habilidades técnicas para hacerlo, dice Wallace. Por lo tanto, mantenga sus comentarios en áreas en las que tenga autoridad y legitimidad ”, dice. “Encuentre el tema más relevante y sea específico. Diga: "Quiero hablar con usted sobre la forma en que se comunica con el equipo de ventas". Dé un ejemplo, hable de lo que pasó y del resultado ”, dice. Pero asegúrate de recibir todo lo que das, agrega Hill. "Debe dejar en claro que también se siente cómodo recibiendo comentarios", dice. "Esta es la forma en que todos mejorarán".

Agregue valor
Quizás la mejor manera de ganar credibilidad y confianza como gerente es demostrar “el valor que agrega al equipo”, dice Wallace. Podría ser en “cómo reúne a las personas, cómo usa su red para realizar el trabajo, cómo se comunica con las partes interesadas o la perspectiva más amplia” que brinda. Hill dice que también debe mostrar el deseo de ayudar a sus empleados a avanzar en sus carreras. Ella sugiere hacer preguntas como, “¿A dónde quieres ir? Que quieres aprender? ¿Y qué necesitas de mí? Schwarz agrega: "No es necesario que sea el mentor de la persona, pero debe ayudar a la persona a desarrollarse".

Dé espacio a los empleados
Como líder, una de sus responsabilidades más importantes es “crear un entorno para que el talento se exprese”, dice Hill. Esto requiere que aprenda a dar un paso atrás y permitir que sucedan las cosas. “Tu papel ya no es ser la persona más inteligente de la sala. Tu función es hacer espacio ”, dice. Wallace está de acuerdo. “Mantenga su mano sobre el equipo”, como un padre que ayuda a un niño pequeño a aprender a caminar, dice. "Esté allí, pero no tome su mano todo el tiempo". La transparencia es clave. “Sea inteligente acerca de lo que necesita saber y con qué frecuencia necesita actualizaciones”, agrega Wallace. Dígale a su equipo cuando necesite dar a los líderes senior un informe de progreso: “Cuando los subordinados directos saben por qué está investigando los detalles, son tolerantes. Pero cuando no se proporciona ninguna explicación, conduce a un sentimiento de '¿no confías en mí?' "

Proyecte confianza, pero no demasiada
Incluso si a veces se siente como si estuviera por encima de su cabeza, es importante proyectar la cantidad correcta de confianza. Pero "hay un equilibrio", dice Wallace. “Si te parece demasiado confiado, tu gente no confiará en ti” y serás visto como arrogante. "Del mismo modo, si pareces muerto de miedo, no serás visto como creíble". La presencia ejecutiva es algo que debes cultivar. No hay salsa secreta: mantén la calma. Se respetuoso. Tómate a ti mismo y a los demás en serio. Sepa cuándo los detalles son necesarios y cuándo no. "Cuando su equipo lo vea defendiéndose entre otros líderes sénior, le darán crédito".

Principios para recordar:

Hacer

Habla con tu gerente sobre los atributos que aportas a tu puesto.
Encuentre una manera de agregar valor a su equipo y ayudar a los empleados a avanzar en sus carreras
Dé un paso atrás y permita a los empleados hacer su trabajo sin entrometerse demasiado

No

Ignore los sentimientos de inseguridad; Enfrentar sus emociones negativas y buscar consejos sobre cómo lidiar con ellas.
Sentirse amenazado por el conocimiento especializado de su subordinado directo; en cambio, busque oportunidades para aprender de él
Ser arrogante; si parece demasiado confiado, su equipo no confiará en usted
Estudio de caso n. ° 1: Infórmese sobre lo que hacen sus
subordinados directos A principios de este año, Emily Burns, fundadora y directora ejecutiva de Learnivore, la empresa emergente con sede en Boston que ayuda a las personas a encontrar instructores, entrenadores y clases locales, se propuso contratar a un Jefe de Tecnología.

Su candidato ideal necesitaba tener habilidades de desarrollo de primer nivel, estar familiarizado con múltiples lenguajes de programación y tener un profundo conocimiento de las tecnologías web emergentes. En resumen, Emily necesitaba a alguien con conocimientos y capacidades que ella misma no poseía. “La parte más difícil de contratar personas que tienen la experiencia que usted no tiene es evaluarlas”, dice ella. "Me di cuenta de que necesitaba educarme lo suficiente sobre lo que hacen".

Entonces Emily leyó mucho; habló con otros en la industria y aprendió sobre la cadencia del desarrollo. “Aprendí a medir la calidad del producto de trabajo incluso si no puedo hacer el trabajo yo misma”, dice. "Aprendí cuánto tiempo se tarda en hacer las cosas, qué es factible y qué no".

Esta investigación tuvo dos ventajas: una, hizo que el proceso de contratación fuera más fluido y, dos, ayudó a Emily a administrar a Heather, su nueva directora de tecnología. Emily articula una visión de "cómo se ve el éxito" para Heather, pero no llega a las instrucciones paso a paso sobre cómo lograrlo. “Entiendo nuestra arquitectura de aplicaciones a un alto nivel y puedo comunicarle a mi CTO lo que necesito que se haga, pero la forma en que se hace depende de ella”, dice.

Hoy, Emily y Heather están trabajando juntas para poner a la empresa en la mejor posición para una posible financiación de riesgo. Han identificado métricas que necesitan reforzar y nuevas funciones que quieren agregar. “Heather comprende las razones comerciales generales por las que necesitamos hacer estas cosas; siempre encuentra formas de hacer que nuestra tecnología funcione mejor y, a menudo, tiene una idea que nos ahorrará tiempo o dinero ”, dice Emily. “Si sabe cómo hacer el trabajo de alguien, dígale cómo hacerlo. Pero cuando no lo hace, debe escuchar y ser receptivo ".

Caso de Estudio n. ° 2: Brinde recursos y apoyo a los miembros de su equipo
Al principio de la carrera de Meredith Haberfeld, fue nombrada vicepresidenta de una empresa de servicios de marketing y se puso a cargo de un gran equipo lleno de personas que eran "más experimentadas y más capaces" que ella. “Ellos entendieron cómo construir un negocio mejor que yo”, recuerda.

Meredith sufrió una crisis de confianza: “Pensé: ¿cómo podría liderar a esta gente? ¿Qué valor proporcioné? "

Una conversación con un mentor ayudó a cambiar su perspectiva. El mentor le recordó a Meredith que la habían puesto en el puesto por una razón: los altos mandos de la empresa creían que tenía algo que ofrecer. Su mentor también enfatizó que el rol de un gerente no era hacer el trabajo de sus empleados, sino ayudarlos a mejorar en su trabajo. “Mi trabajo consistía en buscar cosas que no veían y ayudarlas a brillar más”, explica Meredith. “También me dijo que mi inseguridad solo se interpondría en mi camino, así que tuve que dejar de preocuparme de que me eclipsaran”.

A partir de ese momento, Meredith se centró en proporcionar "visión, dirección y estrategia", dice. "Me aseguré de que mi equipo tuviera todo lo que necesitaban para prosperar".

Decidida a desarrollar y mantener relaciones sólidas con los miembros de su equipo, les dio mucho margen de maniobra. Ella confiaba en su experiencia y conocimientos y no se preocupaba por cómo hacían su trabajo. “Hice que las personas fueran responsables de sus resultados, no de su actividad, y les di una gran cantidad de espacio para cumplir”, dice ella.

Ella también mostró humildad. Cuando sus subordinados directos le hacían preguntas de las que no sabía las respuestas, ella "no tenía vergüenza de encontrar personas que las hicieran, ya fueran personas dentro o fuera de la empresa". Y se aseguró de darles crédito por sus resultados. “Compartir la gloria pública fue realmente importante”, dice. "Demostró que no buscaba ser el héroe o el experto".

Cuatro años después de su trabajo, la compañía fue vendida por más de $ 200 millones a una entidad pública. En la actualidad, Meredith es la fundadora y directora ejecutiva de ThinkHuman, el grupo de orientación profesional y consultoría de gestión. “Recuerdo esos años como mi MBA en la cancha”, dice.