Simple, seguro. Pero también extremadamente eficaces. Para cualquier líder

Las grandes empresas y los grandes equipos son creados por grandes líderes. Por eso Google dedicó mucho tiempo a identificar los comportamientos clave de sus mejores jefes de equipo.

Pero, ¿y si no tienes formación en liderazgo? O, lo que es más importante, puesto que todo lo que aprendí sobre liderazgo lo aprendí por las malas, ¿tiene experiencia en liderazgo?

Aunque lleva tiempo adquirir destreza y experiencia, hay algunas cosas que puedes empezar a hacer de inmediato.

Estar presente, pero no sólo en la forma en que piensas.

Estar "presente", prestar toda tu atención, es obviamente importante. Pero también lo es la simple presencia.

Según un estudio publicado en el Journal of Experimental Social Psychology, la presencia física es importante. No hace falta hablar mucho. No hace falta interactuar mucho. Basta con estar presente.

Como escriben los investigadores: "La mera exposición tuvo efectos débiles en la familiaridad, pero fuertes en la atracción y la similitud". Que es una forma elegante de decir que cuanto más a menudo te veamos, más nos gustarás y respetaremos.

Por supuesto, eso es difícil cuando eres un nuevo líder. Te sientes inseguro. Te sientes incómodo. Puede que te hagan preguntas que no sepas responder. Puede que te pidan que manejes situaciones que no sabes cómo manejar. Es tentador pasar menos tiempo con las personas que diriges, no más.

Sin embargo, el hecho de mantenerse al margen dificulta la vida del líder: No sólo tienes menos oportunidades de adquirir destreza y experiencia, sino que también pierdes el efecto positivo de estar presente. Así que si te pone nervioso no tener las respuestas, dale la vuelta y haz preguntas. Si no estás seguro de poder manejar determinadas situaciones, pide consejo a los demás. Deja que la gente te ayude a liderar.

No sólo te convertirás en un mejor líder, sino que también formarás un equipo mejor y más comprometido.

Al mismo tiempo, celebrará muchas menos reuniones.

El 90% de los empleados considera que las reuniones son "costosas" e "improductivas", y tienen razón: La productividad de los empleados aumenta en más de un 70% cuando las reuniones se reducen en un 40%.

¿Por qué? Con menos reuniones, los empleados tienen más tiempo para hacer las cosas.

Y los hace más inteligentes; un estudio descubrió que cuando los empleados asisten a reuniones, el coeficiente intelectual medio de cada individuo desciende entre un 15 y un 20 por ciento. Por un lado, si uno se siente un miembro "menor" de un grupo, su coeficiente intelectual desciende. (Como en la mayoría de las situaciones, la confianza importa mucho.) Si sientes que tus contribuciones no van a ser valoradas, tu CI baja más. Y si otras personas critican (abierta o implícitamente) tus contribuciones, tu CI baja aún más.

Por eso los grandes jefes celebran menos reuniones, sobre todo cuando el objetivo es generar ideas o resolver problemas. La generación de ideas mejora drásticamente cuando las personas proponen primero ideas por sí mismas, o como mucho con una o dos personas más. Esto suele dar lugar a una mayor diversidad de ideas, un mejor análisis de los pros y los contras de esas ideas y muchas más probabilidades de que un grupo más grande -si finalmente se decide convocar a un grupo más grande- acabe identificando la mejor idea.

Así que esté presente, pero en el mundo laboral real. No en el mundo ficticio de las reuniones.

Nunca sirvas el temido "sándwich de feedback".

Seguramente habrás oído alguna vez que para dar un feedback constructivo hay que empezar con algo positivo, compartir lo negativo y terminar con algo positivo.

Pero no debería, porque los sándwiches de feedback son realmente difíciles de tragar. Según un estudio publicado en Management Review Quarterly, un sándwich de feedback casi siempre fracasa a la hora de corregir comportamientos negativos o deficientes. Tres de cada cuatro destinatarios se sienten manipulados. Nueve de cada diez se sienten tratados con condescendencia.

Y sólo el 7 por ciento cambia realmente la carne descrita en el sándwich de feedback.

En su lugar, sea claro. Sea directo. Y sea alentador. Aunque pocos empleados quieren oír cómo pueden mejorar, los buenos empleados aprecian el conocimiento.

Y le respetarán por ser abierto y sincero, especialmente cuando no les trate con condescendencia en el proceso.

Pero, al mismo tiempo, hay que centrarse sobre todo en los aspectos  positivos.

Independientemente de cómo se transmita, los estudios demuestran que, al cabo de unos días, o incluso de unas horas, la gente suele olvidar los comentarios negativos que recibe.

Pero recuerdan los comentarios positivos durante mucho tiempo.

No sólo lo positivo ("Has hecho un gran trabajo mejorando el flujo del proceso de cumplimiento"), sino también los hechos que acompañan a lo positivo ("Y como resultado, nuestros costes de envío se han reducido un 7 porciento y nuestra tasa de entregas a tiempo ha aumentado un 11 porciento").

¿Quiere que los empleados sean más pacientes a la hora de atender las quejas de los clientes? Felicítelos cuando dediquen más tiempo a arreglar las cosas. ¿Quiere que dediquen más tiempo a formar a los empleados con dificultades? Elógielos cuando intervengan, sin que nadie se lo pida, para ayudar a una persona necesitada.

En resumen, céntrese en lo positivo. Dígale a la gente que aprecia su trabajo, no sólo en general, sino en particular. Explique por qué eso marca la diferencia, no sólo para su empresa, sino para usted.

Recordarán lo bien que sienta hacer algo bien y querrán volver a experimentar esa sensación.

Lo que también hace mucho menos probable que tenga que compartir comentarios negativos.

Sobre todo, di "gracias". Muchas gracias.

Los estudios demuestran que casi nueve de cada diez personas desearían oír "gracias" en sus interacciones diarias. Más concretamente, otras investigaciones muestran una relación directa entre la gratitud y la satisfacción laboral: Cuanto más "gracias" forma parte de la cultura de una empresa, más probabilidades hay de que los empleados disfruten de su trabajo.

Pero aún hay más: Las investigaciones también demuestran que los líderes agradecidos motivan a sus empleados a ser más productivos.

En resumen, la remuneración es un intercambio por el esfuerzo. Es una transacción. Se paga a la gente para que haga su trabajo.

Pero también debe agradecer a las personas con las que trabaja, tan a menudo como sea posible, lo bien que hacen su trabajo. Por su capacidad de respuesta. Por ser proactivos. Por cooperar, ayudar y apoyar.

Porque cada empleado es también una persona, y cada persona quiere que se le dé las gracias más a menudo.

Y porque todos prosperamos en entornos, ya sea en el trabajo o en casa, en los que las expectativas no excluyen el agradecimiento.