Estuve en negación durante un año y medio antes de admitir que tenía que despedir a Randy.

Su rendimiento laboral había hecho inevitable la conclusión durante años, pero era tan simpático y agradable que le di el beneficio de la duda. No solo me caía bien, sino que sabía que sus ingresos eran cruciales para su familia. Además, durante los nueve años que trabajó para mí, sus ingresos habían crecido hasta el punto de que le resultaría difícil obtener una compensación comparable. Odiaba pensar en las penurias que podría causarle dejarle ir. Sin embargo, Randy (que no es su verdadero nombre) había demostrado ser totalmente incompetente en la gestión de personas y proyectos. Llevaba a cabo los proyectos en función de quién le diera más la lata y no de la importancia para la empresa, de los compromisos que había contraído. Sabías que aceptaría cualquier cosa, pero nunca sabías si realmente lo conseguirías. Su equipo se encontraba en un estado constante de latigazo cervical, ya que sus llamadas telefónicas de pánico a menudo reajustaban toda su agenda.

Dieciocho meses antes, le había comunicado la gravedad de este patrón crónico. Estaba seguro de que podría hacer los cambios que había acordado. En los meses siguientes me engañé creyendo que sus éxitos aleatorios demostraban un patrón de mejora. Pero después de tanto tiempo -y un coro perfectamente armonizado de quejas de sus compañeros de trabajo- ya no podía eludir mi responsabilidad. Randy tenía que irse.

Viví con pavor nuestra cita del viernes a las 14:00 hasta el momento en que llegó.

Mis colegas y yo llevamos 30 años estudiando las mejores prácticas para afrontar precisamente este tipo de momentos de riesgo emocional o político. Hemos aprendido que la forma en que afrontamos este tipo de conversaciones cruciales predice la magnitud de nuestra influencia, la salud de nuestros equipos, la consistencia de la innovación, la fortaleza de las relaciones con los clientes e incluso la durabilidad de los matrimonios y la amistad. Hemos pasado miles de horas observando cómo la gente gestiona estos momentos, y nuestra observación recurrente es que, por desgracia, cuando más importa, hacemos lo peor. Nos acobardamos o coaccionamos, ofuscamos o exageramos, discutimos o defendemos.

No es de extrañar que los libros sobre estos temas vuelen de las estanterías. Todos ansiamos consejos tácticos para dominar la prueba verbal. ¿Cómo componer la frase inicial? ¿Cómo presento mis preocupaciones? ¿Cómo puedo estar seguro de que la otra persona es comunicativa? ¿Cómo mantener la concentración y llegar a una solución?

Aunque todas estas preguntas son válidas, nuestros estudios demuestran que el principal factor de éxito en una conversación crucial tiene menos que ver con la forma de abrir la boca y mucho más con lo que se hace antes de abrirla. Lo que hice el viernes a la 1:30 PM importó más que lo que pasó a las 2:00 PM.

Estas son las cuatro cosas que debes hacer para prepararte. Si las haces bien, las probabilidades de que tu conversación salga bien mejoran drásticamente.

Ten los motivos correctos. En condiciones de estrés y amenaza, nuestros motivos se vuelven cortoplacistas y egoístas. Nos preocupamos por gustar a los demás, por quedar bien, por tener razón, por ganar o por evitar conflictos. Durante 18 meses, mi motivo con Randy había sido mantener la paz. Quería suavizar las cosas y que todo fuera mejor. El problema de los motivos a corto plazo es que preservan el presente hipotecando el futuro. Al evitar el conflicto con Randy, puse en peligro su capacidad para salvar su puesto de trabajo; perjudiqué a nuestros clientes; frustré a sus compañeros de equipo, e incluso me arriesgué a perder a algunos de ellos. Pero en condiciones de estrés y amenaza, pienso en escapar, no a largo plazo. Cada vez que Randy incumplía un compromiso, se me oprimía el pecho y pensaba: "¿Cómo lo remiendo?", en lugar de: "¿Cuál es el verdadero problema?".

Lo primero que hay que hacer cuando te preparas para una conversación crucial es restablecer tus motivos. Puedes cambiar radicalmente tus motivos respondiendo cuidadosamente a una sencilla pregunta: ¿Qué quiero realmente? A mí me resulta útil responder en cuatro niveles: ¿Qué quiero realmente para mí? ¿Para la otra persona? ¿Para la relación? ¿Para otras partes interesadas?

Cuando medité sobre estas preguntas aquel viernes por la mañana, ocurrió algo increíble. Me sentí centrado, decidido y tranquilo cuando conecté con mis verdaderos deseos: ser un directivo atento y ético; ayudar a Randy a conseguir un trabajo en el que pudiera triunfar; asegurarme de que Randy supiera que me preocupaba por él y por su familia; y proporcionar a su equipo y a sus clientes el apoyo que merecían. El simple hecho de conectar con estos motivos cambió mi afecto al abordar la conversación.

Entiende tus emociones. Las emociones negativas son otro obstáculo para una conversación productiva. A menudo llegamos enfadados, asustados, heridos o a la defensiva. Sorprendentemente, nuestras emociones tienen menos que ver con lo que hace la otra persona y más con la historia que nos contamos a nosotros mismos sobre lo que está haciendo.

Por ejemplo, antes de despedir a alguien, los directivos suelen contarse historias de víctima y de villano. Su historia de víctima les ayuda a eximirse de responsabilidad por el problema en cuestión ("Hice todo lo que pude por Randy. He sido paciente, comprensivo y amable. No podía haber hecho nada más. Se lo ha hecho él solo"). Una historia de víctima nos convierte en inocentes sufridores del problema.

Una historia de villano nos ayuda a justificar cualquier acción negativa que hagamos hacia el otro atribuyéndole motivos malvados o maliciosos. Hacemos que la otra persona merezca sufrir. ("No puedo creer que Randy no lo haya arreglado. Se ha mostrado perezoso, desmotivado y con derechos. Tuvo todas las oportunidades, pero no se preocupó lo suficiente como para responder a las claras observaciones que le hice").

Reconozca y cuestione las historias que se cuenta a sí mismo. Deje de ser una víctima y conviértase en un actor. Convierte a la otra persona de villano en ser humano. Pregúntate: "¿Qué estoy fingiendo no saber sobre mi papel en esto?" y "¿Por qué una persona razonable, racional y decente haría lo que está haciendo?".

Cuando me hice estas preguntas, pude ver muchas formas en las que había minimizado mis comentarios y permitido a Randy. Pude ver que había hecho esfuerzos válidos para cambiar, pero que el puesto no jugaba a su favor. Se trataba de un buen hombre en un papel equivocado. Sentí respeto y determinación en lugar de desapego e indignación.

Reunir los hechos. Por definición, entramos en una conversación crucial con puntos de vista opuestos. Por ejemplo, es probable que Randy llegue a esta conversación creyendo que está haciendo progresos razonables y que merece seguir trabajando. Yo no. A menudo, la conversación degenera en un intercambio de conclusiones y no de información. Yo digo lo que pienso. Tú dices lo que piensas. Una y otra vez.

No empieces una conversación crucial compartiendo tu conclusión. Comparte los hechos y las premisas que te han llevado a tu conclusión. Exponga sus datos. Explica la lógica que has utilizado para llegar a esa conclusión. Recopilar los hechos es una tarea necesaria para una conversación sana. Si pienso: "Randy es totalmente incapaz de gestionar personas o proyectos", le debo a él construir mi caso de forma paciente, honesta y vulnerable. Y tengo que estar dispuesto a dejar que él también cuestione mis argumentos, lo que nos lleva al cuarto paso.

Ser curioso. La actitud más importante en una conversación crucial es una mezcla de confianza y curiosidad. Tengo que haber reflexionado lo suficiente sobre mi posición para estar seguro de que tiene mérito. Y debo reunir la humildad suficiente para interesarme por cualquier hecho o lógica que pueda mejorar mi conclusión. Muchas personas se resisten a la curiosidad porque creen que les debilita. De hecho, hace lo contrario. Te hace más persuasivo. Como dijo una vez Dean Rusk: "La mejor manera de persuadir a los demás es con los oídos, escuchando". Cuando escuchas profunda y sinceramente, los demás sienten menos la necesidad de resistirse a ti para ser escuchados.

Cuando entré en la sala para reunirme con Randy, me sentía segura de la decisión que tenía que compartir, pero abierta a la información que pudiera persuadirme de lo contrario. Sentí una mezcla de compasión y determinación. Estaba dispuesta a compartir la base sobre la que se había tomado mi decisión. No me sentía feliz. Pero me sentía en paz.

Ojalá pudiera decir que todo salió bien. A Randy le costó encontrar un nuevo trabajo. Mis colegas y yo le apoyamos con frecuencia en su búsqueda. Aunque tomar la decisión fue doloroso, Randy la apoyó a los pocos minutos de reunirnos. Me dijo: "Los últimos seis meses han sido estresantes. Me he estado ahogando y veo que no estoy hecho para esto". Cuando terminamos nuestra conversación, nos abrazamos, algo que hemos hecho periódicamente en los años posteriores de nuestra amistad.

Al iniciar una conversación difícil, es comprensible que te preocupe lo que vas a decir. Pero es importante centrarse primero en los motivos, las suposiciones y los pensamientos. Las conversaciones cruciales son 60% hacerlo bien con la cabeza, el corazón y el instinto, y un 40% de hacerlo bien con la expresión.